深圳市国贸物业管理有限公司从建立至今，已经走过了27年的历史。随着国家宏观环境、物业管理市场环境以及公司现状的发展和变化，国贸物业迫切需要在与集团战略保持同步的情况下，制定“十二五”战略规划，确立公司未来发展战略定位和思路，明确“十二五”期间的战略目标。同时制定并实施相关战略措施，提高公司的核心竞争力和未来发展潜力，以实现未来五年的战略目标。

　　一、 公司未来五年的战略定位可以概括为以下五个方面：
　　继续深化改革，完善公司的经营管理机制。“十二五”规划期内，国贸物业需要从人力资源的绩效和薪酬、公司经营管理层的激励机制、下属公司的管控机制等多个角度继续深化改革，逐步完善公司的经营管理机制。
　　直面市场挑战，把握发展机遇，力争进入行业第一梯队。国贸物业目前处于市场格局的第二梯队，市场的生力军。“十二五”是国贸物业发展的关键阶段，面对市场的重大机遇和挑战，抓住市场机遇、跻身行业第一梯队行列是“十二五”规划期国贸物业的重要发展目标。
　　优化企业经营模式，提升综合创富能力。在保证集团开发项目的服务质量的同时，通过优质项目的市场拓展、新的业务模式的探索、多种业务经营的挖潜，提高企业综合创富能力。
　　改善人力资源结构，提升人均效能。建立基层岗位的量化考核与部门、下属公司的目标考核相结合的薪酬绩效考核机制，全面提升人均效能。
　　夯实管理基础，提升核心竞争力。夯实内部管理基础，突出国贸物业的技术实力，将技术优势提升为“资产管理”优势，逐步形成国贸物业的核心竞争力。

　　二、“十二五”战略规划期的战略目标
　　（一） 公司层战略目标
　　坚持以市场竞争为导向，以价值实现为追求，以改革和创新为手段，以效率和效益为目标，紧紧围绕集团战略对国贸物业的战略定位，贯彻“至臻管理，至善服务”的核心理念，争取在“十二五”期末，实现总收入和净利润比2010年末翻一番的目标，综合实力跻身深圳物业管理行业十强。
　　（二） 职能层战略目标
　　业务发展规划目标：
　　业务组合目标。主营业务：物业管理费收益占总利润70%-75%；辅营业务：电梯公司、机电公司、房屋中介服务及多种经营的探索收益占总利润的10%-15%；投资收益：通过不动产投资和资金收益，争取占总利润的15%。
　　物业类型的选择。追随集团开发项目，另外有选择性地接管写字楼、社会后勤化及高科技企业后勤服务项目。
　　市场区域拓展。以深圳、重庆、济南、呼伦贝尔为中心有选择地辐射周边区域，有计划地进入北京市场。
　　财务规划目标：“十二五”规划期末实现净利润比2010年末翻一番。
　　人力资源规划目标：逐步融合“二元”现象，提高人均效能，实现员工价值主张。
　　内部管理规划目标：优化固化具有国贸物业核心竞争力的管理体系。

　　三、 五年战略目标实施措施
　　业务发展规划实施措施：梳理与集团房地产开发的衔接流程，提升对房地产开发项目的支持和服务；合理选择物业服务项目，增加优质项目数量；择机拓展重点目标区域市场，扩大项目来源；多角化经营探索，提升企业创富能力。
　　内部管理提升规划实施措施：优化完善公司管控机制；提升物业服务品质；打造个性鲜明的国贸物业品牌；建立积极进取的企业文化；建立有效风险管控体系。
　　人力资源建设规划实施措施：优化绩效考核方式；改进激励机制；持续进行工作技能培训；开展各类员工关爱行动。
战略目标及实施措施逐年分解。

　　以“打造受社会尊重的物业服务企业”为愿景，秉承“为客户创造价值，为员工创造明天，为社会创造财富”的使命，围绕“继续深化改革，完善公司的经营管理机制”；“直面市场挑战，把握发展机遇”；“优化企业经营模式，提升综合创富能力”；“改善人力资源结构，提升人均效能”及“夯实管理基础，提升核心竞争力”五大战略定位，分步骤、重实效，完成各项具体战略目标，力争规划期末，实现主、辅营及投资收益净利润比2010年末翻一番，综合实力跻身中国物业管理行业的第一梯队。

规划方案/诚则成物业管理顾问